© copyright 2007 Jaap Winter & Kees Cools
© copyright 2007 Jaap Winter & Kees Cools
door Kees Cools en Jaap Winter,
verschenen in tijdschrift De commissaris, november 2007
De grote 'boekhoudschandalen' liggen nog vers in ons geheugen. De gevolgen zijn nog dagelijks voelbaar: Sarbanes-Oxley, Tabaksblat, Frijns, compliance, controls, risico management, audit trails, 'in control statements' en de AFM. Dit suggereert tenminste dat slechte governance en slechte control de hoofdoorzaken waren van de schandalen.
Echter, Cools (2007) heeft laten zien dat "... niet slechte corporate governance, maar zonnekoninggedrag van CEO's, hebzucht en geloof in luchtkastelen" de werkelijke oorzaken waren van de corporate debacles. Niet zozeer een gebrek aan control, maar juist een top-down command and control cultuur, sturen op irrealistische targets, gedreven door een getalenteerde, charismatische, maar ook narcistische en daardoor verblinde CEO, een zonnekoning. En zonnekoningen dulden geen tegenspraak. Niet van collega's, niet van analisten, niet van hun CFO, niet van aandeelhouders en ook niet van hun commissarissen.
Sturen op control was zodoende de oorzaak van veel schandalen en onze collectieve reactie was paradoxaal genoeg nog meer te sturen op control. Dat gaat niet werken. Sturen op control beperkt misschien waardevernietiging, maar het creëert geen waarde. Het geeft mensen geen vertrouwen en smoort ondernemerschap in de kiem. Het roer moet om. Een nieuw soort leiderschap is nodig in ondernemingen. Commissarissen moeten daarin het voortouw nemen.
Dit artikel schetst een nieuw perspectief, een nieuwe onderneming. Gebaseerd op vertrouwen, met ondernemerschap aan de basis. Maar ook zo'n onderneming vereist leiderschap, en dat nieuwe leiderschap moet starten bij de leiders van vandaag: commissarissen en hun CEO's.
Veel ondernemingen doen niet wat zij zeggen. 'Het belangrijkste dat wij hebben zijn onze medewerkers' is een gevleugelde uitspraak van managers. Maar in de praktijk worden 'onze' medewerkers regelmatig onderschat, beknot, onderbenut of ondergewaardeerd. Door het ontbreken van vertrouwen, ruimte en respect, worden medewerkers vooral gecommandeerd en gecontroleerd. Dat leidt tot een tekort aan ondernemerschap en motivatie, slechte beslissingen, inflexibele en sterk gelaagde organisaties.
Het kan anders. Elf jaar geleden koos verzekeraar Interpolis ervoor het roer om te gooien en een cultuur van vertrouwen en openheid te creëren. Medewerkers kregen stapsgewijs steeds meer ruimte om zelf hun werk in te richten en daarmee de doelen van de onderneming te realiseren. In het achtste jaar van het proces, opende het concern in het nieuwe hoofdkantoor een bedrijfsrestaurant zonder caissières: medewerkers rekenen zelf af. Het resultaat is dat 98% van alle gebruikte levensmiddelen vrijwillig wordt betaald. Bij één van onze grootste multinationals, waar openheid en vertrouwen niet de peiler is van gedrag en sturen, is een dergelijk betaalsysteem ook geïntroduceerd. Daar werd slechts 51% (!) vrijwillig afgerekend. Waar zou u liever willen werken?
Sturen op control betekent dat managers hun medewerkers beschouwen als uitvoerders van door hen bedachte taken. De uitvoering van die taken wordt regelmatig gecontroleerd en geëvalueerd aan de hand van door het management opgestelde doelstellingen. Deze stijl past bij leiders die niet echt van hun mensen houden.
Daartegenover staat sturen op vertrouwen. Het management respecteert zijn medewerkers en gunt hen maximaal de ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de (ondernemings-)doelen te bereiken. Zonder gedetailleerde controlemechanismen, maar met enkele simpele leefregels om onaangename verassingen te voorkomen.
Sturen op vertrouwen begint bij een manager die ervan overtuigd is dat medewerkers optimaal presteren als ze serieus worden genomen en maximaal de ruimte krijgen. Die leider is geen zonnekoning, maar een stevige, sensitieve, enthousiaste persoon die open staat voor ideeën en kritiek.
Deze leider zorgt ervoor dat alle medewerkers zich scharen achter de drie bouwstenen van elke onderneming: de waarden (waar sta je voor), de doelen (waar ga je voor) en een paar leefregels voor procesbewaking, zoals 'geen nieuws goed nieuws' of 'fouten maken mag, als je er maar van leert'. En hij of zij treedt hard op als medewerkers waarden of leefregels schenden.
Teams en afdelingen beslissen welke bevoegdheden ze nodig hebben, en dus – als complement – welke bevoegdheden ze hun baas toevertrouwen. Ook stellen zij hun eigen doelstellingen vast en geven ze aan welke middelen nodig zijn om die te bereiken. Een volgende stap, die vaak pas na enkele jaren kan worden bereikt, is dat medewerkers de organisatiestructuur, hun eigen beloning en benoeming van hun manager bepalen.
Door deze manier van leiding geven voelen medewerkers zich echt vertrouwd en gewaardeerd. Ze nemen het heft in eigen hand en willen laten zien dat ze in staat zijn te realiseren wat ze zelf hebben beloofd. Tegelijkertijd krijgt de manager een sterker mandaat en het vertrouwen van zijn of haar mensen voor het uitoefenen van de 'resterende' bevoegdheden. Dergelijk leiderschap trekt medewerkers aan die ambitieus zijn en graag zelf initiatief willen nemen.
Sturen op vertrouwen werkt bij ondernemingen waar wij bij betrokken zijn, maar internationaal wetenschappelijk onderzoek laat zien dat dit geen toevalstreffer is. Veel experimenten en case studies tonen aan dat control leidt tot onbedoelde, sterk negatieve effecten op vertrouwen. Tegelijkertijd bestaat er wetenschappelijke consensus dat vertrouwen cruciaal is voor samenwerking binnen bedrijven, zowel tussen medewerkers onderling als tussen manager en medewerker. Bovendien leidt sturen op vertrouwen tot betere beslissingen.
In zijn boek The wisdom of crowds; why the many are smarter then the few laat James Surowiecki zien dat besluitvorming door een groep onafhankelijke en diverse individuen aanzienlijk betere beslissingen oplevert dan besluiten van een paar experts. Een divers samengestelde groep medewerkers die de ruimte krijgt komt dus tot betere – en per definitie gedragen – inzichten en beslissingen.
Sturen op vertrouwen stimuleert ook de intrinsieke motivatie. Mensen krijgen meer plezier en voldoening in hun werk, zo blijkt uit recent onderzoek. Daarmee wordt de extrinsieke motivatie, met name geld en status, minder belangrijk. De noodzaak van (extreme) financiële prikkels als bonussen en opties neemt af, en daarmee ook de perverse prikkels die vaak uitgaan van dergelijke beloningssystemen. De zogenaamde 'crowding out' theorie toont aan dat variabele beloning ten koste gaat van intrinsieke motivatie. Een voorbeeld daarvan is de introductie van een vergoeding van $25 bij een Amerikaanse bloedbank met als doel het aantal deelnemers te verhogen. Het resultaat was juist een daling van 23% van het aantal donoren. Zo is het met variabele beloning voor bestuurders ook. Het systeem zoals wij dat nu kennen met beloning gekoppeld aan van te voren vastgelegde targets is gebaseerd op wederzijds wantrouwen en kan leiden tot improductief gedrag, gaming. Wantrouwen bij de aandeelhouders en voor hen handelende commissarissen dat bestuurders niet optimaal werken als niet een duidelijke relatie wordt gelegd tussen prestatie en beloning. En wantrouwen bij bestuurders dat ze geen passende beloning krijgen voor hun prestatie als die niet van te voren is vastgelegd. Dit op wederzijds wantrouwen gebaseerde spel blijkt destructief. Uit experimenteel onderzoek van Fehr en Gächter blijkt dat werknemers zowel een grotere prestatie leveren en maar ook door de werkgever hoger worden beloond indien niet van tevoren expliciet een prestatieniveau aan een beloning wordt gekoppeld. Wederzijds vertrouwen wordt beloond.
Dit sluit aan bij ander onderzoek dat toont dat vertrouwen geven = vertrouwen krijgen. In hun boek Freakonomics vertellen Levitt en Dubner het verhaal van Paul, de bagelman. Paul verkocht bagels van $2 door ze vlak voor lunchtijd neer zetten bij bedrijven. Medewerkers moesten zelf die twee dollar in een kartonnen doos deponeren. Na lunchtijd kwam Paul langs om de resterende bagels en het geld weer op te halen. Een analyse van twee jaar liet zien dat het diefstalpercentage groter was wanneer de klanten de bagelman niet of nauwelijks zagen, naarmate de groepen medewerkers groter waren en ook groter was onder managers! Blijkbaar is wantrouwen een selectiemechanisme voor het maken van carrière.
Is sturen op vertrouwen een reëel perspectief of Utopia en arbeiderszelfbestuur revisited?
Om te beginnen, veel ondernemingen die de route van control kiezen, betalen daar een hoge prijs voor; kijk naar Hagemeijer en Getronics eind jaren negentig of recentelijk Home Depot en ook IBM.
Zeker, sturen op vertrouwen stelt eisen aan leiderschap en bouwen aan vertrouwen kost tijd en past daarom niet noodzakelijk bij organisaties in crisis. Maar op termijn lijkt er nauwelijks een keuze voor ondernemingen die duurzaam succesvol willen zijn. Wel zijn er twee voorwaarden.
Allereerst mag de leider niet onmiddellijk de teugels aantrekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Die natuurlijke reflex leidt tot het omgekeerde resultaat: meer angst, wantrouwen en vooral ontwijkgedrag en spelletjes. Mensen juist vertrouwen geven als er iets misgaat is daarentegen een teken van kracht dat respect creëert.
De tweede voorwaarde is dat de leider het sturen op vertrouwen stapsgewijs opbouwt en in de goede volgorde, de zogenaamde hierarchy of trust. Begin niet met de kas open te zetten of op de eerste dag er op vertrouwen dat iedereen zijn eigen doelstellingen wel 20% hoger zal zetten, maar geef ruimte in kleine stapjes, dag in dag uit.
Als sturen op vertrouwen zo fantastisch werkt, waarom gebeurt het dan zo weinig? Omdat er voor de leiders van vandaag een paar grote drempels zijn. Het creëren van een vertrouwenscultuur is geen eenvoudig proces. Het vereist een lange termijn perspectief, kost veel (persoonlijke) energie en vereist het vermogen om goed te luisteren. Bovendien is het beangstigend. Je moet loslaten wat je een leven lang hebt geleerd en ervaren. Het betekent ook accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan, en dat er ook wel eens iemand misbruik zal maken van het gegeven vertrouwen. Het betekent vooral ook het veranderen van jezelf als manager. Het veranderen van je paradigma. Van het aangeleerde 'pakken of je wordt gepakt' en 'als je niet oplet, bedriegen medewerkers de boel', naar respecteren, waarderen en vertrouwen van iedereen.
Hoe verander je een paradigma? Je moet het zien en je moet er ook echt in geloven. Maar je ziet het pas als je het door hebt, zoals Cruijff al zei. En in dit geval nog erger: je hebt het pas door als je het zelf doorleefd hebt. Doe het dus! Het lijkt een vicieuze cirkel, maar als je uit de cirkel bent gestapt en het succes ervan smaakt, is er geen weg meer terug!
Sturen op vertrouwen start bij de CEO. Maar de CEO moet daarvoor de ruimte en stimulans krijgen van zijn commissarissen. CEO's en commissarissen zijn vaak de leiders van vandaag en gisteren die groot en succesvol geworden zijn in het bestaande paradigma: meer control dan vertrouwen, meer vasthouden dan loslaten. Dat maakt het moeilijk nu, tegen of na het eind van de carrière, oude zekerheden in te ruilen voor een wenkend perspectief waar slechts de volgende generatie de vruchten van mag plukken. Toch moet het, omdat stilstand achteruitgang is, het oude sturen heeft gefaald of vastloopt. Juist de CEO's en hun commissarissen hebben de verantwoordelijkheid een onderneming na te laten die klaar is voor de toekomst, een onderneming die is 'built to last'. Dat vraagt allereerst dat vertrouwen in plaats van control de basis is van de conversatie tussen de CEO en de commissarissen, ook bij de beloning. Vanuit het vertrouwen dat de CEO krijgt van de commissarissen kan de CEO zijn organisatie sturen op vertrouwen. Het einde van de hiërarchie start aan de top.
Kees Cools is Executive Advisor bij The Boston Consulting Group en hoogleraar Ondernemingsfinanciering aan de Rijksuniversiteit Groningen. Jaap Winter is partner bij de Brauw Blackstone Westbroek en hoogleraar Internationaal Ondernemingsrecht aan de Universiteit van Amsterdam. Dit artikel is deels gebaseerd op "Het einde van de hierarchie", door Kees Cools en Alexandra van Huffelen, verschenen in het Financieele Dagblad, 22 september 2007.